新一代“明星企業(yè)家”都是擅長戰(zhàn)略規(guī)劃的領導者，他們有遠大的愿景，致力于建設平臺，敢于為看準的業(yè)務下大賭注。

全球知名企業(yè)家通常都是戰(zhàn)略家。

谷歌創(chuàng)始人拉里?佩奇、FacebookCEO馬克?扎克伯格、亞馬遜董事會主席杰夫?貝佐斯，這些新一代“明星企業(yè)家”都是擅長戰(zhàn)略規(guī)劃的領導者，他們有遠大的愿景，致力于建設平臺，敢于為看準的業(yè)務下大賭注。

拉里?佩奇在創(chuàng)立創(chuàng)立谷歌時，就將“做更好的搜索引擎”定為企業(yè)目標，不久他又將目標升級——將谷歌建設成以搜索為基礎的互聯(lián)網(wǎng)基礎產(chǎn)品與服務的供應平臺。

為實現(xiàn)愿景，佩奇接連投下大賭注。之后，谷歌預測互聯(lián)網(wǎng)體量將迅速擴大，于是收購光纖光纜布局服務器;谷歌認為視頻是網(wǎng)絡消費的趨勢，便在2006年以16.5億美元收購了Youtube，此后多年即使虧損也堅持運營。安卓免費化是谷歌在移動時代的賭注。2005年收購安卓公司后，佩奇決定免費提供安卓系統(tǒng)，讓安卓成為移動互聯(lián)網(wǎng)的支配平臺。

Facebook在社交領域的“霸主”地位，根源于平臺戰(zhàn)略。馬克?扎克伯格允許外部開發(fā)者使用Facebook數(shù)據(jù)開發(fā)應用，并鼓勵用戶使用和分享這些應用。扎克伯格在接受采訪時說，F(xiàn)acebook創(chuàng)立之初，他就想將之建設成各種網(wǎng)絡應用的“操作系統(tǒng)”。

平臺戰(zhàn)略讓Facebook從哈佛的小眾社區(qū)，迅速發(fā)展成連接全球用戶、廣告商和應用開發(fā)者的生態(tài)系統(tǒng)。為拓展平臺，近年來扎克伯格領導Facebook完成了幾筆重資收購——2012年以7.5億美元收購Instagram，2014年以220億美元收購Whatsapp，以20億美元收購虛擬現(xiàn)實公司Oculus，每一筆交易都是大賭注。目前Facebook仍在持續(xù)“豪賭”，不斷擴展平臺邊界。

杰夫?貝佐斯同樣是平臺戰(zhàn)略的設計大師，創(chuàng)業(yè)之初他就決定將亞馬遜建設成為平臺而不是商店。亞馬遜不僅允許競爭對手在平臺上銷售商品，還為他們提供配送和快遞服務。

成為互聯(lián)網(wǎng)零售的“王者”是亞馬遜的愿景，為此貝佐斯頻下重注。面對圖書供應商，貝佐斯寧愿虧損，也要壓低出版商定價以維持線上低價。2009年，為了收購鞋類零售商Zappos，貝佐斯再次使出“七傷拳”——在承擔虧損風險的情況下，以價格戰(zhàn)不斷降低Zappos的利潤率，最后迫使對方接受收購報價。

時間再往前推，互聯(lián)網(wǎng)時代的第一代明星企業(yè)家——比爾?蓋茨、安迪?格魯夫、史蒂夫?喬布斯等，也都主張“向前看”設立愿景，“向回推理”明確首要任務，規(guī)劃路徑，持續(xù)調(diào)整。

戰(zhàn)略思考習慣，讓明星企業(yè)家擁有比對手更快預判未來的能力。預判不是每次都對，但高頻的思考培養(yǎng)了戰(zhàn)略家的嗅覺——一旦機遇出現(xiàn)，他們絕不錯過。

當IBM為電腦尋找新操作系統(tǒng)時，蓋茨抓住了讓微軟控制軟件行業(yè)的機會——通過將DOS系統(tǒng)授權給IBM，同時向IBM競爭對手銷售DOS系統(tǒng)，微軟成為行業(yè)領導者。格魯夫最先發(fā)現(xiàn)微處理器重塑計算機行業(yè)的潛力，領導公司放棄最重要的收入來源存儲器業(yè)務，轉向微處理器領域，奠定了英特爾未來發(fā)展的基礎。蘋果不是創(chuàng)造圖形交互界面(GUI)的公司，但喬布斯首先發(fā)現(xiàn)了GUI的潛力，并領導蘋果采用該技術研發(fā)出麥金塔電腦，徹底革新了個人電腦行業(yè)。

哈佛商學院的大衛(wèi)?B.尤費(David B. Youffie)教授與MIT斯隆管理學院的邁克爾?A.庫蘇馬羅(Michael A. Cusumano)教授研究發(fā)現(xiàn)，兩代明星企業(yè)家擁有非常相似的戰(zhàn)略法則。

第一代明星企業(yè)家最初沒有選擇平臺戰(zhàn)略，但隨著市場環(huán)境的變化，他們都帶領企業(yè)走向了平臺化。微軟的Windows，蘋果的mac OS和iOS等平臺已經(jīng)成為他們的重要價值來源。

值得一提的戰(zhàn)略家是喬布斯。盡管他始終堅持“產(chǎn)品第一，平臺第二”的理念，但在其治下，蘋果就已開始建設平臺。蘋果以自身為硬件平臺，其產(chǎn)品集成了來自全球700多家供應商的零部件。蘋果也是軟件生態(tài)系統(tǒng)。通過構建開放的電腦系統(tǒng)和移動終端系統(tǒng)，蘋果為軟件開發(fā)者提供了良性的創(chuàng)新環(huán)境，應用市場的持續(xù)活躍提升了產(chǎn)品的吸引力。

第一代明星企業(yè)家也是敢于“冒險”的勇士，即使項目前景不確定，也不懼投入。蓋茨開發(fā)Windows，與大客戶IBM展開競爭是一次“冒險”，但微軟最終在這場下注中獲勝成為軟件巨頭。英特爾“壯士斷腕”，投入重資轉向存儲器業(yè)務，格魯夫的這場“豪賭”讓英特爾從小型企業(yè)成長為行業(yè)巨頭。2005年，喬布斯放棄PowerPC芯片，采用英特爾芯的“冒險”，最終幫助Mac機與蘋果成功度過了危機。

戰(zhàn)略家有勇有謀，賭注雖大卻不會影響公司的生死。蓋茨在其他業(yè)務為微軟提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流之后才與IBM決裂;格魯夫是通過分階段引入資本，減少投資風險的方式領導英特爾轉型;而喬布斯則是精明地計算好轉型時間點，降低風險之后才替換蘋果芯。

很多領導者成為企業(yè)“掌門”之后，喜歡思考戰(zhàn)略，卻忽視戰(zhàn)術。明星企業(yè)家不僅思考宏觀戰(zhàn)略，還會把戰(zhàn)略變成服務客戶、阻擋競爭對手的戰(zhàn)術行動?！稇?zhàn)略思維》一書提到，蓋茨、格魯夫和喬布斯既是運籌帷幄的元帥，也是沖鋒陷陣的將軍，他們儲備了豐富的戰(zhàn)術策略，主動參與戰(zhàn)術制定和執(zhí)行。

1990年代的蓋茨喜歡深入研究代碼，在算法層面挑戰(zhàn)公司工程師，幫助產(chǎn)品團隊完善產(chǎn)品。格魯夫喜歡深潛于市場部門，研究每周銷售數(shù)據(jù)，親身參與營銷方案制定，以確保戰(zhàn)略能夠與一線工作相契合。喬布斯對產(chǎn)品設計和營銷十分癡迷，重掌蘋果后不僅變革了蘋果的戰(zhàn)略，還深入前線主導產(chǎn)品設計，被譽為“產(chǎn)品大師”。

戰(zhàn)略落實離不開高管團隊和員工的信賴與幫助。兩代明星企業(yè)家并非完美領導者，他們或是對下屬嚴厲，或是出了名的偏執(zhí)。盡管如此，企業(yè)成員對他們十分信任。尤費與庫蘇馬羅認為，這是因為戰(zhàn)略家善于將個人獨特優(yōu)勢嵌入日常管理，并以此形成強勢領導力。

對技術敏銳的蓋茨，擅長的是領導微軟員工理解軟件技術和業(yè)務。擅長管理的格魯夫通過制定鋼鐵紀律，在英特爾員工心中注入強烈責任感。喬布斯帶給蘋果則是獨特的產(chǎn)品設計感，他培養(yǎng)了非技術人員使用復雜技術設計產(chǎn)品的能力。

獨特的個性是一柄“雙刃劍”，在培育獨特企業(yè)文化時，領導者的部分缺點也會被放大，甚至會限制組織行動，影響企業(yè)適應外部環(huán)境。但人們無須擔憂，因為明星企業(yè)家的戰(zhàn)略思維方式再次發(fā)揮了作用。

戰(zhàn)略家從企業(yè)大局出發(fā)，他們都會主動承認并面對自身不足，通過找尋合適的伙伴形成互補，減少對企業(yè)的負面影響。擅長銷售、競爭的史蒂夫?鮑爾默與喜歡沉思的蓋茨互補，“動靜結合”組成了微軟的黃金搭檔，擅長管理但不諳技術的格魯夫也離不開半導體物理學家和計算機科學家的配合。喬布斯是三人中最依賴團隊的戰(zhàn)略家，不善運營的他起初蔑視運營，重返蘋果后他意識到自己的不足，在1998年引入了蒂姆?庫克，提升了蘋果制造、分銷和供應鏈系統(tǒng)的運營效率。